«Ковід змінює. Ми почали виготовляти підшипники для е-гольфів». Богдан Волчок. #ЗКАБІНЕТІВ

Цей луцький завод випустив свою першу промислову партію підшипників рівно 40 років тому. У лютому 1981-го. Якщо відверто, це майже тоді, коли я народилася.

За цей час він фактично пережив дві епохи. Встиг попрацювати і наростити м'язи в епоху розвитку радянської промисловості. Зумів не канути в Лету після краху Союзу. Став частиною SKF, найбільшої у світі компанії-виробника підшипників, яка існує з 1907 року і серце якої – у шведському Гетеборзі, а філії – в різних куточках світу.

Бачити тогочасне обладнання, яке подекуди ще працює в Луцьку на заводі, – це як натрапити на машину часу. До мурашок. Але його тут уже мало.

12 років тому (16 лютого 2007-го) він перестав називатися Луцьким підшипниковим заводом, офіційно взявши назву – «СКФ Україна». Я пригадую, як про це писали місцеві ЗМІ. Між рядками у цих новинах ледь читалася ностальгія і жаль, що ми втратили щось своє.

Не втратили. Не чекала під час цього інтерв’ю почути, що ковідний 2020-й для компанії «СКФ Україна» став роком рекордних інвестицій. В обладнання та технології вклали 140 мільйонів. У 2021-му тут говорять про 168. А ще – про зменшення викидів СО2, нові очисні, ставку на… електрокари і плани, аби підшипники з Луцька крутилися не тільки в автомобілях.

 *  *  *

ПРОСТІР

-  Богдане Анатолійовичу, давайте почнемо з деталей.

- Запросто!

- Якщо зважити на «бюджетне навантаження» (назвемо це так) компанії «СКФ Україна», то кабінет її гендиректора – точно один із перших, один із найголовніших кабінетів Волині. Не згрішу, якщо так скажу, зовсім. Разом із тим – це ваш робочий простір. Що тут від Богдана Волчка? 

- Я тут майже нічого не змінив. Якщо ви були тут раніше, то мали б помітити. Бо насправді не місце прикрашає людину, а навпаки. Я мінімаліст, немає у мене потреби в якихось кардинальних змінах: поставити тут нові меблі, зробити дорогий ремонт, бо я тут прийшов новий…

Мені достатньо цього робочого простору, інколи навіть здається, що він завеликий. Звик працювати з людьми, в одному кабінеті з командою. Працював у постачанні, а це постійні перемовини, комунікація, телефони… Після такого режиму спершу було навіть не зовсім комфортно. Навіть просив не зачиняти двері в мій кабінет, якщо в тому немає потреби. Хотілося відчувати, що поруч люди, цей рух, цю енергію. І зараз у мене часто відчинені двері.

Звісно, було бажання певні раритетні речі зберегти. Як оцю систему комунікації ще з 70-х, очевидно (поруч із робочим столом Богдана Волчка стоїть ще стара «директорська»  система для комунікації з часів СРСР, заводський раритет зумисне зберегли як експонат з минулого, планують тільки встановити його у більш сучасне риштування, - авт.). Він давно уже не працює, тепер це просто елемент в інтер'єрі. Можливо, переставимо його в інше місце. Але викидати точно не будемо, це вже історичний предмет.

Іноді треба бути генеральним директором, а часом є потреба бути частиною команди, тому я часто сиджу не тут, а за столом для нарад – так ліпше відчуваю командний дух. От коли плече в плече.

Крім того, багато зустрічей ми робимо безпосередньо на виробництві, на території заводу. Треба поговорити про системи очистки, підвали, труби чи щось таке – йдемо, на місці дивимося на проблему і там же її обговорюємо. Щотижня це практикуємо. Нотуємо все, потім усуваємо.

- Що на вашому робочому столі є такого, що, на думку Богдана Волчка, мусить бути? Крім гаджетів, звичайно.

- Я тут не оригінальний, як бачите. От фото з родиною, наприклад (усміхається, – авт.). То мій наріжний камінь, вони мене надихають, для них працюю і розвиваюся. Дружина – мені суперсерйозна опора. Тому й фото тут, як інакше? Ну, й біля світлини іконка Святого Феодота. Це моя іконка. Богдан – з грецької Феодот. То як оберіг.

(Звично оглядаюся на книги на полицях за спиною Богдана Волчка. Він зізнається, те, що тут стоїть, – то просто речі з інтер'єру. Зі своїх книг тут на полицях, каже, тільки одна. Поруч у кутку – кована Ейфелева вежа. То дарунок Володимирові Цибульському, попередньому директорові, від «Modern Expo», – авт.)

Читаю багато (помічає, що я розглядаю книги, – авт.), але всі ті книги вдома. Колись давно це захоплення починалося з пригодницьких книжок: з Жуля Верна і компанії, як у багатьох. А зараз фокус роблю на психологію і публічну комунікацію.

З найсвіжіших цікавих – «Фактологія. 10 хибних уявлень про світ і чому все набагато краще, ніж ми думаємо». Раджу прочитати. Змушує позитивно ставитися до того, що навколо тебе коїться.

- Скільки часу ви проводите в цьому кабінеті? Звикли до нього?

- Насправді, моя робота не обмежується кабінетом і навіть навпаки: є дні (а можливо, їх і досить багато), коли я в кабінеті буваю рідко, а працюю чи в конференц-залах (їх у нас декілька), чи на підприємстві. А чи звик: рішення про зміну керівництва компанії Наглядова рада прийняла у квітні 2019 року. Мене призначили гендиректором з 1 травня, в той же час призначено директора з виробництва, а через місяць було призначено також нового директора з фінансів. Тому часу звикнути до нового кабінету було достатньо. Але, насправді, звикання до кабінету не є найважливішим аспектом нової посади.

- Що означали ці кадрові зміни тоді для «СКФ Україна»? Можливо, змінилася якась стратегія розвитку?

- Люди чують про кадрові зміни і відразу думають: щось трапилося. І швидше за все, для сенсації думають про щось погане. Насправді нічого поганого. Нормальний природний процес виходу на заслужений відпочинок колишнього гендиректора, аналогічно щодо фінансового директора та директора з виробництва.

Єдине: нетрадиційно для нас і взагалі вперше в історії «СКФ Україна» директором із виробництва став фахівець, який фактично виріс на цьому заводі, який починав у 2007-му на виробництві, рухався в цьому напрямку і став першим українцем, що обійняв цю посаду. Тому що досі це були виключно іноземці.

- Цікаво. А чому? На SKF не довіряли ці процеси місцевим?

- Однозначно – ні. Це абсолютно не питання довіри чи недовіри. Історично «СКФ Україна» – Луцький підшипниковий завод, ще раніше – ДПЗ. Це означає, що тут тривалий час діяли радянські підходи, радянські технології, вимоги до якості…

Відколи підприємство викупила компанія SKF, ми як її частина повинні дотримуватися її правил: в якості, в менеджменті, в технологіях і у виробництві в тому числі.

Тому на цю посаду призначали людей, які, попрацювавши на інших заводах SKF за кордоном, мають досвід компанії, щоб вони несли сюди цю культуру, ці підходи, нові технології, бачення – щоб це все запрацювало.

Фактично трансформація відбувалася 20 років: із 1998-го до 2019-го: усе нарощувалося, розвивалося, змінювалося – і ми все більше ставали схожими на інші підприємства SKF. Тоді було прийняте рішення: окей, ми готові, є працівник, який проходив трансформацію разом з усіма і який готовий стати тепер директором з виробництва. Ну, й відповідно, ще одна людина, яка теж росла фактично разом із заводом, стала гендиректором. Я про себе зараз.

- Є такі ментальні особливості компанії «СКФ Україна», які б вирізняли її на фоні інших підприємств величезного концерну SKF, щось притаманне тільки українцям?

- Будь-яка країна і її мешканці відрізняються одне від одного. Але коли ти частинка SKF, то маєш свою особливу культуру, набір своїх цінностей. Тут, усередині, насправді діє така собі культура SKF. Ми навіть кажемо, що працівників відбираємо за своїм особливим ДНК.

Як тільки ти приходиш на SKF, ти дотримуєшся всіх цінностей компанії. З кодексом поведінки знайомляться всі. І навіть, коли менеджмент оцінює роботу працівників, один із аспектів цієї оцінки, – не лише практичні цілі, яких досягнув, а ще й як ти відповідаєш цінностям SKF: командна робота, відкритість, наділення повноваженнями, відповідальність. 

В SKF є бачення, що кожна людина має право на помилку і на помилках ми вчимося. У нашій компанії немає каральної системи, у нас немає депреміювання за помилки. Завжди дається людині другий шанс.

А от, чим ми відрізняємося, то це розмахом і величиною, можливостями технічного процесу. Напевне, що «СКФ Україна» – найбільше серед усіх підприємств у корпорації SKF. Маємо 440 тисяч метрів квадратних площі в цілому.

Ви помітили, що у мене на столі лежить план території? Тут без нього просто нереально. Під дахом у нас – 110 тисяч метрів квадратних. Станом на сьогодні багато площ фактично порожні. Ми готові до того, що коли SKF буде інвестувати, то ми можемо розширюватися, нам навіть будуватися фактично не потрібно.

Але є й друге: у нас повний виробничий цикл виготовлення підшипника, що теж не притаманно для компанії. Зазвичай, більшість комплектуючих SKF закуповує. У нас же так склалося історично. Повний виробничий цикл – ще з часів підшипникового заводу, так було ще в Радянському Союзі. Ми починаємо з металу, який приїздить сюди вагонами, робимо повністю всі комплектуючі підшипника: кільця, ролики і сепаратори (виготовлялися до 2019 року,  відтоді ми їх купуємо у зовнішніх постачальників).

Оцих два акценти нас вирізняють. Звичайно, є до чого прагнути: розвивати технології, оновлювати обладнання, покращувати безпеку робочих місць… І ми рухаємося в цьому напрямку. 

КОВІД

- І от ви прийшли на посаду гендиректора – й одразу почався 2020-й, пандемія, виклик… Як компанія пережила цей період?

- Усе справді так: 2019-й, ми пропрацювали з командою фактично менше року – і тут ковід. Складно ще й тому, що ти новий на посаді. Особливого періоду трансформації у мене не було. Був етап відбору, були кандидати і претенденти, конкуренція і так далі. І на питання, скільки мені потрібно було б часу, щоб сказати: «Окей, я готовий до роботи», на той момент я відповідав: «Ну, років п’ять…», згодом: «Ну, рік…». А тоді хоп – і рішення Наглядової ради.

Цей момент був кардинально складний. Добре, що лишився поруч Володимир Цибульський як радник, тоді на початках він допомагав досить інтенсивно і багато.

А тут ще й ковід. І це щось нетипове. Як цим управляти? Ти не запитаєш у Володимира Івановича: «А скажіть, як був попередній ковід, то ви як там ним управляли? Можете поділитися?».

Разом з командою ми напрацьовували власні інструменти. Реально було складно. Але один в полі не воїн: перше рішення, яке ми прийняли в пандемію, – створення локального кризового комітету, великої команди. Знайомилися з новинами, збиралися, обмінювалися інформацією і формували план дій.

Підприємство мало продовжити працювати. А ми мали гарантувати, що наші працівники не приносять сюди ковід,а якщо й принесли, то ми абсолютно мінімізуємо його поширення на підприємстві. Заходів втілено дуже багато.

- Пригадую перші місцеві новини про ковід. Тоді інформація про те, що на «СКФ Україна» захворіли перших два працівника, для прикладу, була мало не сенсацією. Всі ЗМІ про це писали. Це коментувала влада. Це коментував гендиректор компанії…

- Так. Дехто писав: «Закрити їх! То розплідник коронавірусу!». Інші: «А за що ми будемо жити?». Не тільки для нас, для всіх то були психологічно складні моменти.

.- ...А ви розглядали можливість закриття?

- Повного? Ні. Завдання будь-якого бізнесу – задовольнити потреби споживача. І дякувати Богові, хоча було падіння, але певні обсяги лишилися. Тому ми продовжили працювати.

Спалахи і спади тривали до вересня. Потім ситуація вирівнялася. Насправді не було такого моменту, щоб ми бачили, що далі працювати нереально. Спалахи намагалися локалізувати: інтенсивна дезінфекція, обмеження контактів, жорстка соціальна дистанція, чіткий моніторинг, скільки людей у курилці, скільки – в кімнаті прийому їжі, маски і багато іншого. І я, і директор з виробництва особисто ходили та робили зауваженням тим, хто пробував не зовсім дотримуватися правил. Це діяло.

Звичайно усі втомилися від пандемії. Люди час від часу прагнуть повернутися до звичного способу життя і роботи, тому постійно ведеться роз’яснювальна робота і комунікація щодо дотримання базових вимог, правил та певних обмежень – це питання як здоров’я кожного працівника та їхніх рідних, так і виживання підприємства.

Нам вдалося пережити складні моменти. Сьогодні чітко ведемо статистику, знаємо, скільки хворих на ковід, скільки із симптомами, подібними до ковіду. Зараз раз у тиждень маємо один, два, три випадки.

- Знаю, що компанія «СКФ Україна» давно запровадила медичне страхування. Чи це працює нині, чи не згорнули програму?

- Працює. Попри ковід і пандемію, попри те, що компанія переживала не найкращі для себе часи, було багато кроків з оптимізації витрат. Звичайно, послуги добровільного медичного страхування для компанії – це витрати. І чималі. Можна було б зекономити на цьому в кризові часи. Але на здоров'ї не економлять, правда? Є договір, є тендер, є страхова компанія – наша «демееска»  (так у компанії називають договір медичного страхування, – авт.) продовжує працювати.

Тобто 100 % наших працівників застраховані. Програма для кожного працівника, від токаря, слюсаря, робітника і до ради директорів, має одне й те ж наповнення – всі в рівних умовах. Ми залишаємо це страхування діючою програмою для кожного на сто відсотків. Люди задоволені: те, що кожен міг би витратити зі свого гаманця, оплачує компанія

- На страхування не відраховують певні кошти із заробітної плати?

- Ні. Страхування повністю оплачується за рахунок компанії.

- Бізнес реагує на кризи, скорочуючи витрати. І це нормально. Скажіть, на чому економила ваша компанія. На здоров'ї – ні. А на чому?

- На здоров'ї – ні. На антиковідних заходах – ні. Навіть не те, що не економили, а серйозно витрачалися. Були витрати на засоби індивідуального захисту. Певне, ви бачили термоскринінг на вході. Маски, «модернівські» станції дезінфекції (розроблені іншою міжнародною компанією з офісом у Луцьку Modern Expo, – авт.) і так далі.

Спочатку працівники служби охорони боялися проводити заміри температури, оскільки люди не до кінця розуміли, якими повинні бути чіткі правила поведінки. І я, й інші члени команди (скажімо, головний інженер, начальник служби охорони, директор компанії-постачальника послуг з охорони) декілька разів були особисто присутні на прохідній під час перезмінки, щоб моніторити процес термоскрінингу. Потім усе стабілізувалося.

До речі, одні з найбільших витрат підприємство мало через довезення працівників у час, коли не працював громадський транспорт.

Економили на тих витратах, які ми називаємо змінними. Коли падає виробництво, є певні витрати, прив’язані до об'ємів (допоміжні матеріали, наприклад, кількість яких напряму залежить від того, робиш ти 100 підшипників чи 50). Фактично перевели це в ручний режим, бо до цього він був вже автоматичним. Ми запитували: «Це нам потрібно? А доведіть». Окей, довели – поїхали.

Був момент, коли дійшли до того, що певні канали у нас не працювали взагалі. Наприклад, Volkswagen повністю скасував свої замовлення. Люди залишилися працювати, але вони були «в простої», ми оплачували їм дві третіх зарплати, як вимагає законодавство. Потім наша команда ухвалила рішення про перехід на чотириденку. Нас підтримали працівники, всі прагнули, щоб компанія лишилася на плаву. Фонд заробітної плати зменшився. Так ми працювали три місяці.

Економили, крім того, на дрібницях, які в нормальному режимі ти собі можеш дозволити: це витрати на підвищення мотивації, покращення клімату, наприклад. Тобто реально фокусувалися на кожному виді витрат. І до речі, коли ти це робиш, то з часом тобі приходить розуміння, що у твоїй роботі є важливим, а що – зайвим.

Тепер ми себе досить комфортно почуваємо. Але чесно кажучи, якби обсяги були на рівні квітня 2020-го, то на сьогодні ми б не почували себе настільки нормально.

ГРОШІ

- Як це «ковідне життя» вплинуло на сплату податків? У цифрах.

- Перш за все, добре, що ми не закрилися. Що нас не змусили це зробити...

- Ви сказали «змусили». А дійсно, розмови такі були спочатку. Багато лучан вважало, що підприємства мусять перестати працювати. Представники влади несміливо, але теж озвучували такі варіанти. Як ви їх сприймали?

- Так, у місті тоді (весна 2020-го,– авт.) атмосфера була напружена. Справді лунали заклики зупинити роботу «СКФ Україна». На нашому підприємстві був заступник начальника ГУНП у Волинській області Сергій Козак, робив аудит того, наскільки ми дотримуємося правил та карантинних обмежень, тому що надходили скарги.

Після перевірки вирішили, що підприємство може працювати. Якби ми зупинилися, ситуація з цифрами була б інша.

У цілому за 2020-й нами нараховано і сплачено до бюджетів усіх рівнів 290 мільйонів гривень податків та платежів. Якщо порівнювати з 2019-м, то це на 10% менше – попри те, що об'єми наші інколи падали на 50% у певних ділянках.

У 2020-му ми сплатили 45 мільйонів ПДФО, у 2019-му – 49.

Військового збору – 3,8 мільйона у 2020-му, натомість 4,1 – у 2019-му.

ЄСВ – 49 мільйонів у 2020-му, у 2019-му – 53.

Не дивлячись на це, рік нам вдалося завершити з прибутками. За 2020-й ми задекларували у 5 разів більше податку на прибуток, ніж у 2019-му.

Це 24 мільйони гривень.

До бюджету Луцька сплатили 50 мільйонів гривень (підприємство зареєстроване в місті і сплачує податки в луцький бюджет).

- Часто бачу креативні білборди, з яких волинян запрошують на роботу на «СКФ Україна». Є проблема з плинністю кадрів?

- Плинності кадрів у тому варіанті, що ми всі розуміємо під плинністю, в нас немає. У нас є нормальний природній процес. Я назвав би це саме так. Є люди, які мають кар'єрний ріст, є ті, які виходять на пенсію, і ті, які шукають собі якісь кращі роботи чи в Україні, чи за кордоном, й просто вивільняються.

Тому це не плинність, це абсолютно нормальний процес вивільнення і набору. Ми зараз більш інтенсивно набираємо людей, тому що розвиваємося. У нас є величезна сума інвестицій, бо це історично реально величезні цифри – як на 2020-й, так і на 2021-й.

Ми розвиваємо виробництво, технології, відповідно – шукаємо інколи кадри за іншим профілем. Наприклад, ті, що сфокусовані на роботизоване обладнання, це часто навіть не інженерно-технічний персонал. Хоча основний фокус зараз – це робітники. Нове обладнання – то зростання обсягів, а збільшуються обсяги – потрібні руки: токарі, шліфувальники, верстатники широкого профілю для виробництва інструменту.

Ми, до речі, відрізняємося від інших підприємств SKF тим, що маємо власний інструментальний цех, де можуть робити як інструмент, так і певні запчастини. Відтак не витрачаємо кошти, платячи якійсь компанії, багато речей виготовляємо в себе на заводі. Відповідно, платимо за це своїм же людям, на місці сплачуємо податки. А не купуємо інструмент десь у Німеччині, як могли б...

- Уточню: щойно ви сказали про «величезні суми інвестицій». Що це за проєкти і про які кошти йдеться?

- Попри те, що 2020-й і ковідний, і кризовий, у підприємство вкладено 140 мільйонів гривень інвестицій. Це рекордна сума, вкладена корпорацією SKF у нашу компанію за період її існування – з 1998 року.

Незважаючи ні на що (що, я вважаю, дуже важливо підкреслити), компанія SKF не опустила руки і не сказала: «Ні, ми зупиняємо все, жодних інвестицій, жодного розвитку». Рішення приймалося з кожного інвестиційного проєкту. Інколи й ми самі думали: а чи варто інвестувати? а якщо раптом не буде обсягів?

Тут позиція SKF була винятково проактивна. Вони казали: «Ні, ми все одно розвиваємося, ми повинні бути готовими до того, що ринок змінюється, що прийдуть кращі часи, а ви вже будете до них готові».

Тому ми інвестуємо у технології, покращення і вдосконалення якості продукту. Тому ми говоримо, можливо, навіть про вихід на інші продукти, щоб покращити свій portfolio. Йдеться і про поліпшення умов праці, безпеки праці, інфраструктурні проєкти, будівлю, мікроклімат, пожежну безпеку… Реалізовуємо проєкт будівництва нових очисних споруд, з нуля його почали і до квітня плануємо завершити.

У 2021 році заплановано 168 мільйонів гривень інвестицій у розвиток підприємства вцілому. Це прогноз, це наше бачення і ціль. Щоб її реалізувати, треба розуміти: коштів можна просити багато, але треба мати змогу їх освоїти у затверджені строки. До цього необхідно дуже виважено підходити. Відтак ми сьогодні сфокусовані на управлінні проєктами і менеджменті інвестицій.

- Якось влітку 2020-го ви обмовилися, що «вже так, як було на автомобільному ринку, однозначно не буде». Як відреагували на пандемію ваші клієнти? Що змінилося?

- Щодо автомобільного ринку, то за обсягами, попри зростання у третьому, четвертому кварталі, в цілому ми не повернулися до показників 2019 року. Хоч динаміка краща, але все ще є відставання. І не тільки ми: весь світ не повернувся до таких темпів.

Крім того, напевне, буде якесь переозброєння і переорієнтація із традиційних автомобілів з двигуном внутрішнього згоряння, з бензином чи дизелем на електромобілі.

З огляду на це, у кризовому 2020-му ми почали перші поставки нашого підшипника на електроплатформу компанії Volkswagen. Якщо точніше, це підшипники для електрогольфів Volkswagen. Плануємо це продовжувати. Вони розвивають свою лінійку електротранспорту і навіть позиціонують ці наміри гаслом на кшталт «доженемо і переженемо Tesla».

Це цікаво, бо в них з Tesla здорова конкуренція, є цілий план втілення цих намірів, є аналітика, як вони цього досягатимуть: у них там не тільки е-гольф, а й плани на пасат, мікроавтобус, кросовер, і з часом навіть вантажівку… Щоб лишатися на ринку, ми і цей напрямок у себе розвиваємо.

Утім, наразі більшість наших підшипників використовується у вантажних автомобілях. Це транспорт різних світових компаній: MAN, Iveco, Meritor, Scania... До речі, саме у 2020-му ми почали перші поставки на Scania, це наш новий бізнес.

Однозначно, що ринок уже ніколи не повернеться до того, яким був до пандемії. Але ми повинні бути готовими рухатися з ним «в ногу». Наприклад, постачати підшипники на електроплатформу, можливо, щось видозмінювати. Сьогодні вже думаємо про такі речі, як продовження часу життя підшипників, можливість їх повторного використання, спеціальні масла, що зменшують силу тертя і, відповідно, продовжують час життя підшипників…

Дуже велику увагу компанія приділяє мінімізації впливу на екологію. SKF тут декларує свою позицію чітко: до 2030-го року більшість заводів компанії мають бути CO2-нейтральні. Тобто викиди СО2 (вуглекислого газу) в атмосферу повинні дорівнювати нулю. Складне завдання, але в принципі реалістичне. І вже є багато заводів, які нейтральні.

- А ви?

- Коли ми тут збудували котельню на твердому паливі, то фактично викиди СО2 в цій частині зменшили до нуля. Поясню, як. Для опалення використовуємо дерев'яні пелети. Це, як виявилося, дуже важливо, бо рослини стільки СО2 споживають і стільки кисню за життя утворюють, що при спалюванні СО2 виділяється дуже мало. Фактично ефект – нульовий, на відміну від газової котельні чи вугілля.

Тому ми реалізували такий проект – і в нас стрімко впали викиди СО2, а крім того, значно кращим став температурний режим. Наші традиційно раніше «холодні» цехи, 11 чи 17-ти метрів висотою, де температура не падала нижче 13-ти градусів, тепер стали значно комфортніші. Крім тепла, є скорочення затрат на багато мільйонів гривень. Є також плани щодо додаткового утеплення покрівель та стін головного корпусу, використання тепла від технологічних процесів та інші проекти у даному напрямку.

Розвиваємо ще один напрямок: диверсифікацію автомобільного ринку. Ми дуже залежні від автомобільного ринку: раніше на 90%, нині – можливо, вже на 85. Натомість на індустріальному ринку мали досить маленьку присутність. Якраз індустріальний ринок в пандемію «впав» мінімально, а подекуди – зовсім ні. І тут до речі, компанія SKF за 2020-й має дуже хороші показники, тому що 80% бізнесу в SKF фокусується на індустріальному ринку.

Ми якраз входимо до тих 20%, що сфокусовані на автомобільному ринку. У себе на заводі запровадили нову функцію, новий процес, який називаємо процесом розвитку бізнесу. Із 1 січня я маю подвійну посаду і є керівником цього напрямку. Ставимо за мету розвивати нашу присутність на індустріальному ринку. Йдеться, наприклад, про сільське господарство (комбайни, трактори), про техніку для будівництва доріг, гідравліку, гідроциліндри, гідронасоси – всі ті речі, де є обертання і де потрібні підшипники. Звичайно, що відсоток ще невеличкий, але я надіюся, що з часом ми це подолаємо. Диверсифікація мусить бути. Не можна, яка кажуть у народі, зберігати усі яйця в одному кошику.

СВОЄ

- Як ви самі прийшли на СКФ Україна? 

- Та все просто. Колись студентами ми поїхали відпочивати за місто, в Гаразджу на змагання. Саме там моя викладачка Наталія Карпчук каже: «Богдане, там на підшипниковому є вакансія, раджу спробувати». Я поїхав на співбесіду, був на 4-му курсі, тоді мене у відділ планування не взяли на роботу. Але пройшов час – і мені зателефонували. На той момент був на 5-му курсі, вчився паралельно в Польщі. Мене запросили у відділ постачання, а я саме збирався на стажування до Польщі. Пригадую, запитали: «Друже, а ти точно повернешся з Польщі?». Запевнив, що повернуся, – і 13 квітня пішов працювати.

- Багато молодих людей зробили б інший вибір… Ви не лишилися в Польщі впадково чи принципово?

- То був принциповий вибір. Я багато подорожував і подорожую. Але мене притягує Україна і ця земля постійно. Повернувся колись з Індії, приземлився літак і перше, що подумав: «Дякую Богові, що я в Україні і що вона є».

Скрізь я в гостях, тут – вдома. Можливо, це емоційне, особисте. Мені комфортно бути українцем в Україні, а не українцем в Польщі, Німеччині, Швеції...

- Добре, давайте про Україну: як так вийшло, що вінничанин Богдан Волчок опинився на Волині?

- То одному Богові відомо. Тільки не треба жартів про «вінницьких» і політику (сміється, – авт.). Ні, я точно поза цим.

Це сталося майже випадково. Зі школи дуже любив географію: атласи, карти, столиці, мандри, орієнтування в чужому місті… Я вінничанин і батьки мої теж, мешкали в Немирівському районі, згодом переїхали в місто Козятин, бо тато залізничник, а це залізничний вузол. Дуже хотів вчитися на факультеті міжнародних відносин. Відверто скажу, таких коштів, щоб я міг вступити і навчатися у Київському національному університеті, не було. Тому я вибирав той факультет міжнародних відносин, який найближчий до Козятина. Це був Луцьк. До речі, дідусь по татовій лінії з Волині, з Турійського району. Але родичів у мене тут нема.

Окей, я став студентом ВДУ. У Луцьку з 2002 року. Дружина – з Волині. Ну, от – уже вкорінився. 19 років із 35-ти – це багато, тому я себе вже гордо можу називати волинянином. Але я не розмежовую ці речі, чесно кажучи.

- Не можу не запитати про попереднього гендиректора Володимира Цибульського. Тим паче, що буквально вчора у нього був день народження. Що дарували Володимирові Івановичу?

- А-а, хай це буде таємницею (сміється, - авт.). Ми з командою вітали Володимира Івановича. Це такий дуже особистий дарунок, я більш ніж упевнений, що для нього він мав важливий емоційний ефект, бо він насправді людина з широкою душею. Його дуже зачіпають звичайні людські природні емоції. Такий ми йому й подарунок зробили.

- Є такі речі в роботі, які ви як керівник перейняли у Володимира Цибульського? Звички, можливо?

- ...Складно відповісти. Напевне, все-таки немає. У нас подібні цінності, але ми і народилися, і виростали в різних обставинах, тому – різні. Тим більше, що реалії диктують і звички. Наприклад, ще не так давно у нас було традиційно багато поїздок в Київ, зараз – онлайн, контакти мінімізуються. Єдине, що ми обоє любимо, – це пунктуальність. Але це те, що закладено з дитинства, набути пунктуальність неможливо.

- Як часто він нині буває у цьому кабінеті?

- Нині необов'язково бути в кабінеті, щоб допомагати чи радити, правильно? Достатньо мати телефон і месенджери. У цьому кабінеті Володимир Іванович був досить давно насправді. Він у такому віці, коли це ризиковано з огляду на ковід. Ми це розуміємо. Але комунікуємо охоче.

У 2019-му дуже часто доводилося спілкуватися на теми щодо розвитку підприємства, управління цими процесами. Навіть, коли приймав свої рішення, завжди добре, що міг вибрати з кількох варіантів, щоб спинитися на золотій серединці.

Насправді зараз уже ми намагаємося мінімально «смикати» Володимира Івановича задля порад чи рекомендацій. Навіть інколи він уже сам телефонує спитати: «Як справи?». Він насолоджується можливістю тішитися родиною, онуком, мати вільний час на свої справи. Це людина, яка на це заслужила десятиліттями відданої праці.

- Керівників успішних компаній часто спокушають політикою, посадами у владних кабінетах, наприклад. Як ви до цього ставитеся?

- SKF – це бізнес-компанія. Згідно з нашим кодексом і баченням, SKF не бере участі ні в політичних проектах, ні в політичних акціях, у жодних формах політичного чи навіть релігійного життя.

Усе те, що стосується політики чи релігії, – дуже індивідуально, особистий вибір. Відповідно, менеджменту забороняють участь у політичних проєктах. Я абсолютно поділяю ці принципи.

«СКФ Україна» – член потужної громадської організації «Федерація роботодавців України». Ми беремо участь у житті громади: маємо дуже багато звернень про матеріальну допомогу. Ми це робимо: й спортінвентар купуємо, й діткам допомагаємо...

- Історія «СКФ Україна» – це історія цілого мікрорайону міста. Атмосферного, зі своїми традиціями та історіями, навіть зі своїм фольклором (пригадуєте легендарне: «хто живе на ГПЗ, тому вічно не везе»?). Як компанія долучається до організації простору в цій частині міста?

- Ми не відмежовуємо себе від цього простору. Відчуваємо себе його частиною, безперечно. З того, що тут робили недавно, це, наприклад, зупинка на розвороті тролейбуса. Оновили її з нашої ініціативи і коштом компанії, щоб люди, які чекають тролейбуса, мали змогу прикритися від вітру чи дощу. Освітлення бульвару та скверу проводили у співфінансуванні з містом. Це те, що найсвіжіше.

У планах – зайнятися доріжками, якими працівники йдуть додому з роботи. Теж є потреба їх модернізувати. Думаю, ми це зробимо в 21-му чи ближче до 22-го року.

Досить дружньо й активно прибирали схили над річкою Жидувка. Сміття там реально багато.

- А якби у вас була можливість звернути увагу міської влади на якусь проблему в цьому районі, то найперше – на яку?

- Нам хотілося б, аби сквер, який у центрі цього мікрорайону, був справді сквером і зоною для відпочинку. Коли б місто знайшло можливості зробити його культурним місцем відпочинку (поставити смітники, окультурити доріжки…) і, головне, абсолютно безпечним, – то було б чудово.

Якби я мав змогу щось попросити в міста для «СКФ Україна», то це було б саме це.

P. S…

- Це питання у мене виникло, як тільки постала ідея записати нашу розмову. А позаяк у мене виникає, то й в інших: чому Богдана Волчка  немає у Фейсбуці?

- Богдан Волчок є генеральним директором компанії СКФ Україна, так? Відповідно, Богдан Волчок – це обличчя компанії. Якщо він щось робить, то це повинно бути якісно. За тим, наскільки Богдан Волчок якісно веде свою сторінку у ФБ, будуть судити про всю нашу компанію, наскільки він адекватне обличчя СКФ Україна. Через ту завантаженість, яку наразі маю, розумію, що часу вести сторінку справді якісно в мене немає. А робити це формально – не бачу сенсу.

Можливо, колись це прийде. На сьогодні – не до Фейсбуку.

Текст: Олена ЛІВІЦЬКА

Фото: Ірина КАБАНОВА

Бажаєте читати першим найважливіші новини Луцька та Волині? Приєднуйтеся до нашого каналу в Telegram! Також за нашим сайтом можна стежити у Facebook, Google+ та Instagram.

• #Луцьк
• #бізнес
• #реклама
• #Волинські Новини
• #інвестиції
• #виробництво
• #ДПЗ
• #автомобілі
• #новини луцьк
• #волинська область
• #СКФ Україна
• #SKF
• #Богдан Волчок
• #підшипники
• #корпоративна культура