Прямий ефір «Луцького радіо»

Масштабування: як розвивати компанію і не зашкодити співробітникам

Масштабування: як розвивати компанію і не зашкодити співробітникам

Якою має бути стратегія переходу компанії до стабільності.

Ще в момент зародження ідеї створити бізнес власник планує його зростання та розвиток. Але процес масштабування – складне випробування для підприємця, успіх якого багато у чому залежить від якості підбору команди і комунікації зі співробітниками.

Іцхак Адізес докладно розписав життєвий цикл кожної компанії, поділивши його на 10 відрізків: залицяння, дитинство, давай-давай, юність, розквіт, стабільність, аристократія, полювання за відьмами, бюрократія, смерть. У сучасному світі можна провести умовну паралель періодів дитинства («дитинство»), юності («давай-давай») і зрілості («стабільність») з етапами стартапу, розвитку та системного бізнесу.

Команда – головний актив власника компанії, тому стратегія переходу від дитинства до стабільності повинна будуватися, в першу чергу, виходячи з інтересів і можливостей співробітників.

Підбір фахівців на кожному з етапів розвитку

Якість підбору персоналу критично важлива на будь-якому етапі розвитку компанії. При цьому звертати увагу треба як на професійні, так і на особистісні якості кандидата. Загальні вимоги до всіх – комфортні всім нам та прийняті суспільством базові людські якості, такі як чесність, відкритість, доброта, порядність, емоційна стабільність.

На етапі ідеї, коли рішення про створення бізнесу щойно прийняте, першим у штат слід наймати персонального асистента або рекрутера. При цьому для пошуку першого співробітника найкраще залучити зовнішню рекрутингову компанію.

Рекрутер займається підбором персоналу і комплектацією нової команди. Асистент на старті бізнесу – універсальний співробітник, який асистує та допомагає власникові бізнесу в усіх його починаннях: формування клієнтської бази, пошук приміщень, переговори з підрядниками тощо.

Залежно від того, кого найняли першим, асистент може допомогти власнику знайти рекрутера, або рекрутер наймає асистента. Зокрема, чотири роки тому асистент і рекрутер стали першими співробітниками компанії «Бізнес-Конструктор». Сьогодні в команді більше 100 чоловік.

На етапі «дитинства» слід надавати перевагу активним амбітним, зарядженим людям з палаючими очима, які готові просувати і розвивати компанію.

На етапі «давай-давай» важливі орієнтація на результат, бажання розвиватися і досягати вершин всередині компанії. Це мають бути амбітні та стресостійкі люди.

На етапі «стабільності» контролюйте, щоб у компанії були співробітники, здатні займатися налагодженням бізнес-процесів, переглядом діючих стандартів, які швидко адаптуються під зміни на ринку.

Коротко про «стратегів» і «зірочок»

Є ще один секрет швидкого зростання компанії – наявність співробітників-"стратегів» і співробітників-"зірочок». Ці люди незамінні саме у процесі переходу до наступного етапу (від стартапу до розвитку або від розвитку до системного бізнесу).

«Стратеги» володіють аналітичним мисленням, здатні комплексно оцінювати поточний стан справ у бізнесі, виходити з плинності, ставати над усіма проблемами і пропонувати стратегії для розвитку компанії та вирішення глобальних завдань.

Як виявити стратега? Як правило, на етапі співбесіди (або навіть у резюме) такі кандидати самі діляться успішним досвідом стратегічного планування на попередньому місці роботи. Вони більше говорять не про процес, а про результат, не хочуть загрузнути у плинності, ігнорують правила і стандарти роботи в компанії, бізнес-процеси тощо.

«Зірочки» можуть бути не завжди стратегами, але вони завжди заряджені, готові йти до останнього і працювати на результат.

Як виявити «зірочку»? Люди-"зірочки» – результатники. Вони дуже добре розповідають, що конкретно робили на попередній роботі, з якими складнощами стикалися, як конкретно вони їх долали і якого результату досягли, які нововведення впроваджували та як міняли систему.

«Стратегів» і «зірочок» на ринку вкрай мало, тому вони – завжди у полі зору рекрутерів.

Робота з командою у процесі масштабування

Підготовку до переходу на наступний етап розвитку компанії умовно можна розділити на три етапи.

Крок 1: побудова корпоративної культури. Корпоративна культура з'являється у момент зародження ідеї про створення бізнесу і формується на основі цінностей власника. Вона виникає у голові підприємця так само, як і бізнес, повністю збігається з його внутрішнім світом. Саме підприємець виступає основним носієм цінностей і місії компанії. Він і доносить їх до своїх співробітників. З появою HR-фахівця функція підтримки корпоративної культури і транслювання її на команду лягає на нього. Однак власник, як і раніше, включений у процес і виступає головним транслятором корпоративної культури.

Корпоративна культура є в усіх без винятку бізнесах. Якщо не приділяти їй належної уваги, вона стає неякісною: з'являються плітки, конфлікти, люди підставляють одне одного. «Гнила» корпоративна культура – це теж культура. І навпаки, транслювання правильних цінностей допомагає виховати згуртованих, командних співробітників, які заряджені і допомагають один одному.

У процесі масштабування бізнесу корпоративну культуру треба розвивати у першу чергу. Вона створює сприятливі умови для зростання компанії, при яких команда мотивована, прекрасно розуміє мету й місію компанії.

Крок 2: розробка організаційної структури. У власника завжди має бути дві схеми організаційної структури – поточна та прогнозна. Уже на етапі стартапу ви повинні розробити організаційну структуру для етапу розвитку. Важливо, щоб стратегія була повністю оцифрована і підв`язана під очікування.

Приклад
Мета – підвищення прибутковості бізнесу
Поточна ситуація:
Кількість менеджерів – z
Пропускна здатність 1 менеджера – y
Конверсія в продажу – 10%.
Середній чек – X
Середній дохід за день: n = z x (0,1y x X)
Очікуваний результат – збільшення прибутковості до 2n
Середній дохід за день: 2n = 2z x (0,1y x X)

Шлях досягнення результату – розширення штату менеджерів удвічі. Крім цього, необхідно оптимізувати та автоматизувати роботу відділу, підвищувати ефективність і системність.

На етапі стартапу в бізнесі працюють універсальні співробітники. По мірі зростання бізнесу виділяються люди, які несуть відповідальність за конкретну функціональну зону. Далі набираються помічники, розширюється штат, формуються відділи, і за кожним з них закріплюється центр відповідальності.

Можна сказати, що організаційна структура формується ще на старті бізнесу – а потім безперервно видозмінюється, розширюється і допрацьовується.

Крок 3: трансляція на команду. Старожилам компанії складно прийняти необхідність жити за новими правилами і виходити із зони комфорту. Саме тому важливо заздалегідь обговорювати з командою необхідність масштабування і пояснювати, що по мірі зростання бізнесу процеси потребують налагодження, доопрацювання та систематизації.

Потрібно опрацювати оцифрований план масштабування з цілями і шляхами їх досягнення і обговорити його окремо із кожним співробітником відділу. Далі треба провести загальнокомандну стратегічну сесію і транслювати бачення на всю команду. Слід намагатися оперувати фактами і детально прописувати кожен новий процес. Кожен співробітник має усвідомити, що розвиток бізнесу без цих змін неможливий.

Три проблеми на шляху до масштабування варіанти їхнього вирішення

Процес масштабування – трудомісткий і енерговитратний, тому слід приготуватися оперативно вирішувати проблеми, з якими ви раніше не стикалися.

Проблема 1: малодосвідчені співробітники. На етапі стартапу власники часто наймають амбітних і малодосвідчених людей. Але настає період, коли компанія виросла, а ці співробітники – ще ні. Вони заряджені, амбітні, працюють старанно на результат, але їхніх професійних навичок не вистачає для якісного виконання обов'язків.

Як вирішити? Індивідуальний план розвитку, зовнішні навчальні заходи, робота досвідченого і малодосвідченого співробітників у парі.

Проблема 2: багатофункціональність. Коли приходить час відмовлятися від багатозадачності і розділяти функціонал, виявляється, що багато співробітників мають базові навички в багатьох областях, але глибинних знань в якійсь із галузей у них немає. Або ж вони не готові віддавати зону, оскільки  їм здається, що вони перестануть давати цінність. Як показує практика, фахівці, навпаки, можуть давати ще більше цінності, фокусуючись на одній зоні.

Як вирішити? Зовнішні навчальні заходи, робота досвідченого і малодосвідченого співробітників у парі, нетворкінг.

Проблема 3: неприйняття. Співробітники можуть застопорити процес масштабування – свідомо чи навіть несвідомо. У першому випадку вони можуть аргументувати свою позицію несприятливими умовами на ринку.

Як вирішити? У разі форс-мажорів на зовнішніх ринках можна змістити терміни масштабування бізнесу на короткий період. При цьому за цей час необхідно приділити підвищену увагу опрацюванню стратегії, просування, маркетингу та поліпшення продукту. Все це допоможе швидше масштабуватися і зайняти кращі позиції на ринку. Слід донести до співробітників необхідність масштабування і у вигляді цифр описати переваги, які отримає компанія – а з нею і співробітники.

Темп життя сучасного світу породжує необхідність швидкого розвитку і масштабування компаній. Левова частка стартапів закриваються у перші три роки – і тільки малій частці бізнесів, чий штат складається із мотивованих професіоналів, вдається пройти цю критичну точку й надовго закріпитися на ринку.


Бажаєте читати першим найважливіші новини Луцька та Волині? Приєднуйтеся до нашого каналу в Telegram! Також за нашим сайтом можна стежити у Facebook, Google+ та Instagram.

Залишити коментар
#БудьПершим — підписуйся на нас у соцмережах:
Попередня новина Військову службу правопорядку хочуть реформувати у військову поліцію. ВІДЕО
Наступна новина Корупція в законі: чому законопроект «Купуй українське, плати українцям» небезпечний для економіки
Останні новини
Схожі новини